É possível apoiar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e, ao mesmo tempo, dificultar o alcance deles? A resposta é sim. Muitas organizações desenvolvem projetos sociais e ambientais relevantes, mas mantêm práticas internas, modelos de negócio ou processos operacionais que geram impactos negativos no território. Neste artigo, vamos entender por que a coerência entre discurso, prática e core business é fundamental para gerar transformação real alinhada à Agenda 2030.
Por Regina May | ⏱️ Tempo de leitura: 14 minutos
O que vamos ver nesse artigo?
- O que significa coerência nos ODS
- A diferença entre ação pontual e transformação estrutural
- O que é core business e por que ele importa para os ODS
- Quando projetos positivos coexistem com impactos negativos
- Greenwashing, socialwashing e “ODSwashing”
- Como alinhar operação, estratégia e impacto
- O papel da coerência para gerar confiança e transformação real
Introdução
Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) não foram criados para virar apenas projetos isolados ou ações institucionais de visibilidade. A Agenda 2030 propõe uma transformação real no nosso dia a dia, mudando o jeito como governos, empresas, escolas, OSCs e cada um de nós nos relacionamos com o mundo. Como explicamos nos artigos anteriores, o único caminho para gerar um impacto verdadeiro é manter a coerência entre o que a gente fala, o que decide e o que realmente faz.
Por isso, para contribuir de forma efetiva para os ODS é condição sine qua non ter coerência entre discurso, decisões e prática.
1. O que significa coerência nos ODS?
Coerência é quando princípios, valores e compromissos assumidos se refletem efetivamente na forma de atuar, nas escolhas realizadas e nos impactos gerados ao longo do tempo.
Olhando pelo lado da ciência, e relembrando o que abordamos no artigo anterior, os pesquisadores Fritjof Capra e Pier Luigi Luisi explicam no livro Visão Sistêmica da Vida que os grandes desafios do nosso tempo estão todos conectados.
“São problemas sistêmicos, e isso significa que estão todos interconectados e são interdependentes.”
— CAPRA; LUISI, 2020
Levar essa lógica para os ODS significa entender que a coerência não é uma ação pontual, mas sim um compromisso diário onde os valores assumidos no papel precisam guiar cada escolha e cada operação prática no cotidiano.
Essa lógica se aplica a empresas, instituições de ensino, organizações da sociedade civil, organizações de classe, poderes públicos e também às pessoas físicas. Quando existe desalinhamento entre essas dimensões, a contribuição para os ODS tende a ser limitada, incoerente ou até contraditória em relação à transformação que a Agenda 2030 propõe.
“A coerência para o desenvolvimento sustentável requer o alinhamento contínuo entre os compromissos públicos assumidos e os impactos reais das práticas operacionais diárias.”
— OECD, 2023
2. A diferença entre ação pontual e transformação estrutural
Para entender a coerência na prática, precisamos olhar para a diferença entre apagar incêndios e mudar o sistema. Ou seja, entender se o que estamos fazendo está realmente impactando no alcance dos ODS ou é apenas uma ação pontual.
Uma ação pontual é aquela que ataca apenas o sintoma de um problema. Ela tem começo, meio e fim rápidos, gera uma visibilidade imediata, mas não muda a realidade no longo prazo. Já a transformação estrutural mexe na raiz da questão. Ela altera os processos, a cultura e a forma como a organização opera todos os dias.
A cientista e pioneira do pensamento sistêmico Donella Meadows, em seu livro Pensando em Sistemas, explica essa diferença de forma muito clara:
“Se nos limitarmos a focar apenas nos eventos isolados, o máximo que conseguiremos fazer é prever e reagir. Para realmente mudar as coisas, precisamos enxergar as estruturas ocultas que geram esses comportamentos e focar onde estão os pontos de alavancagem para uma mudança real.”
— MEADOWS, 2008
Trazendo isso para a nossa realidade, para entendermos a diferença: Uma campanha de doação de cestas básicas pode gerar um resultado imediato importante, especialmente em contextos de emergência social e insegurança alimentar. Nesse caso, a ação pontual está relacionada à entrega dos alimentos e ao atendimento imediato de famílias em situação de vulnerabilidade. O resultado pode ser medido, por exemplo, pelo número de cestas distribuídas ou de famílias atendidas. Isso é o que geralmente se vê nos relatórios de sustentabilidade e acompanhados do ícone do ODS 2 – Fome Zero e Agricultura Sustentável.
No entanto, a transformação estrutural acontece quando a iniciativa vai além da resposta emergencial e passa a atuar também sobre as causas da vulnerabilidade. Isso pode incluir ações integradas de qualificação profissional, geração de renda, fortalecimento da agricultura local, acompanhamento socioassistencial ou inclusão produtiva das famílias atendidas. Nesse contexto, os indicadores deixam de medir apenas a entrega de alimentos e passam a acompanhar mudanças mais profundas, como redução da segurança alimentar, aumento da renda familiar ou diminuição da dependência de assistência emergencial ao longo do tempo. Sai do ícone do ODS e vai para as metas.
“A ação pontual atende uma urgência. A transformação busca reduzir as condições que fazem com que essa urgência se repita continuamente.”
Portanto, os ODS não são uma lista de tarefas para cumprir aos finais de semana ou para ilustrar posts em redes sociais. Eles são um convite para redesenhar as estruturas das nossas organizações e das nossas vidas.
3. O que é core business e por que ele importa
Em tradução livre, core business significa o “coração do negócio”. É a atividade principal de uma organização, aquilo que sustenta a sua operação financeira e define a sua razão de existir no mercado. Quando falamos em Agenda 2030, é justamente nesse coração que os maiores impactos, tanto os positivos quanto os negativos, acontecem todos os dias.
Para que a atuação pelos ODS seja legítima e eficaz, a organização deve alinhar obrigatoriamente o seu core business à sua missão institucional. De nada adianta ter uma missão escrita na parede que fala em “transformar o futuro” ou “promover o bem-estar” se a atividade principal que gera a receita da instituição ignora os impactos socioambientais. A missão define o propósito, e o core business é o motor que deve carregar esse propósito na prática.
O escritor e ambientalista John Elkington, conhecido mundialmente como o pai do Tripé da Sustentabilidade (Social, Ambiental e Econômico), alerta sobre isso em suas obras sobre o futuro dos negócios:
“A sustentabilidade não pode ser um departamento isolado ou um projeto de relações públicas adicionado à periferia da empresa. Ela deve estar incorporada no DNA da estratégia central, moldando o modelo de negócios principal e a tomada de decisões de liderança.”
— ELKINGTON, 2001
Quando a missão e a atividade principal andam juntas, os valores da Agenda 2030 passam a guiar tudo: o produto que você vende, a aula que você ministra ou o serviço público que você entrega. Para visualizar como cada tipo de signatário do Movimento ODS SC pode praticar essa união entre missão, core business e sustentabilidade, ou cair em contradições, veja o comparativo abaixo:
| Tipo de Organização e seu Core Business | Exemplo Positivo (Coerência no Coração) | Exemplo Negativo (Incoerência / ODSwashing) |
|---|---|---|
| Empresa de Logística (Core: Transporte de cargas) |
Desenvolve inteligência artificial para otimizar rotas e migra 100% da frota para caminhões elétricos (ODS 13). | Financia uma horta comunitária na cidade, mas mantém caminhões antigos e altamente poluentes rodando diariamente. |
| Universidade / Escola (Core: Ensino e formação) |
Inclui disciplinas obrigatórias de desenvolvimento sustentável e direitos humanos em todas as graduações (ODS 4). | Cria um dia anual de coleta de lixo eletrônico, mas não aborda sustentabilidade em nenhuma aula do currículo regular. |
| Prefeitura / Gestão Pública (Core: Serviços e infraestrutura) |
Vincula obrigatoriamente todas as obras do plano diretor e licitações a critérios rígidos de saneamento (ODS 11). | Estampa os logos dos ODS nos canais de comunicação, mas esconde gastos públicos em portais da transparência confusos. |
| ONG de Acolhimento (Core: Assistência social) |
Cria cooperativas autossustentáveis de trabalho e reciclagem que geram renda de longo prazo para as famílias (ODS 8). | Distribui cestas básicas emergenciais, mas não oferece nenhuma ferramenta para que as famílias saiam da vulnerabilidade. |
| Sindicato / Federação (Core: Apoio aos associados) |
Fornece consultoria e auditoria técnica gratuita para pequenas empresas parceiras adotarem práticas de governança (ODS 17). | Realiza um grande jantar festivo com a temática da Agenda 2030, mas não capacita seus associados a aplicarem as metas. |
| Cidadão / Pessoa Física (Core: Decisões e consumo diário) |
Reduz o uso do carro trocando-o por bicicleta, evita desperdício e prioriza feiras de produtores locais da região (ODS 12). | Compartilha posts informativos sobre o meio ambiente nas redes sociais, mas consome produtos de marcas que exploram trabalho análogo à escravidão. |
4. Quando projetos positivos coexistem com impactos negativos
Se a sustentabilidade não estiver dentro do modelo principal de operação, criamos contradições invisíveis, mas muito prejudiciais. Nesses casos, o erro não está na existência do projeto socioambiental — afinal, apoiar boas causas é importante. O problema real está na barreira criada entre a iniciativa isolada e o comportamento prejudicial da estrutura principal.
Veja como essa desconexão acontece quando o core business é ignorado:
- Uma empresa de moda que financia o plantio de árvores no final de semana, mas mantém uma cadeia de produção têxtil baseada em mão de obra precarizada ou fornecedores que poluem rios no dia a dia.
- Uma universidade que promove semanas acadêmicas sobre diversidade e igualdade de gênero, mas não possui nenhuma mulher ou pessoa negra em cargos de alta diretoria ou conselhos de tomada de decisão.
- Um órgão público que cria comitês para incentivar a participação da comunidade nas decisões, mas esconde seus gastos e contratos em portais da transparência burocráticos e inacessíveis para a população.
5. Greenwashing, socialwashing e ODSwashing
Quando a barreira entre o discurso e a prática se consolida, as organizações entram no território das “maquiagens de sustentabilidade”, fenômenos amplamente estudados pela sociologia corporativa e pela administração.
O termo Greenwashing (ou branqueamento ecológico) refere-se ao uso de táticas de relações públicas que induzem a sociedade ao erro. O professor e pesquisador Dr. Thomas P. Lyon, uma das maiores referências acadêmicas globais no tema, define o fenômeno de maneira clara:
“O greenwashing é qualquer comunicação que leve o ouvinte a adotar uma impressão excessivamente favorável da postura ecológica de uma empresa.”
— LYON; MONTGOMERY, 2015
Seguindo a mesma lógica de maquiagem, o Socialwashing (maquiagem social) leva essa falsa imagem para as pautas humanas. Como explicam os pesquisadores Shawn Pope e Arild Wæraas, o washing social surge quando o discurso de Responsabilidade Social não bate com as ações nos bastidores. É o caso de instituições que levantam bandeiras bonitas como diversidade, inclusão ou combate à pobreza da boca para fora, mas mantêm em seu cotidiano um ambiente de trabalho excludente, com desigualdade salarial ou precarização da mão de obra.
Na esteira da Agenda 2030, o cientista Iñaki Heras-Saizarbitoria identificou uma variação recente e preocupante: o ODSwashing. Esse termo descreve o uso puramente visual e decorativo dos famosos ícones coloridos dos ODS em sites, posts e relatórios corporativos. Como mostra a pesquisa do autor, o compromisso de muitas instituições infelizmente para na superfície. Os ODS acabam servindo apenas para “dar cor” a documentos institucionais vazios, que não trazem metas reais, indicadores claros ou mudanças práticas nas operações. Essa prática esvazia o potencial transformador da agenda global, transformando um plano urgente para salvar o planeta em um simples catálogo de logotipos publicitários.
Por isso, indicadores, evidencias e coerência estratégica são essenciais.
6. Como alinhar estratégia, operação e ODS
Superar as armadilhas das maquiagens de sustentabilidade e do ODSwashing exige o que a ciência da administração chama de alinhamento sistêmico estrutural. Para que a sustentabilidade deixe de ser uma mera narrativa de marketing e passe a guiar o negócio, ela precisa transformar os processos internos de cabo a rabo.
Conforme explica o professor de Harvard Michael Beer, uma instituição só funciona de verdade quando sua estratégia e seus processos internos operam em sincronia completa.
“O alinhamento sistêmico ocorre quando a estratégia, a estrutura organizacional, a cultura e os recursos humanos funcionam como um sistema integrado. Se a estrutura de incentivos e os processos do cotidiano não apoiarem as metas estratégicas declaradas, a organização sofrerá de um desalinhamento crônico, gerando cinismo e falhas de execução.”
— BEER, 2009
Trazer os ODS para o coração da gestão corporativa ou pública significa que as metas da Agenda 2030 não podem ficar restritas a um comitê isolado ou a um puxadinho na estrutura da organização. Esse alinhamento profundo exige uma integração em três níveis muito claros:
- Nível Estratégico (Missão): Os ODS devem fazer parte das diretrizes de governança executiva, desenhando a visão de futuro e o propósito real da instituição.
- Nível Operacional (Core Business): Os critérios sustentáveis precisam moldar as tomadas de decisão orçamentárias de todas as áreas, afetando diretamente a escolha de fornecedores, o desenho de produtos e os indicadores de desempenho cotidianos.
- Nível de Monitoramento (Impacto): Deve existir transparência real na prestação de contas, onde os impactos negativos da própria atividade econômica sejam mensurados e assumidos de forma honesta, gerando dados confiáveis para que a melhoria seja contínua.
7. O papel da coerência para gerar confiança e transformação real
É exatamente nesse ponto que reside o papel fundamental do Movimento ODS Santa Catarina e de toda a sua rede de signatários. O Movimento não existe apenas para certificar adesões, mas sim para atuar como um catalisador na construção de uma cultura de desenvolvimento sustentável genuína, conectando saberes e cobrando responsabilidade.
A coerência não exige perfeição imediata, mas demanda o compromisso ético de olhar para dentro, assumir vulnerabilidades e ajustar as velas continuamente. Quando o ecossistema de signatários — composto por empresas, escolas, governos e cidadãos — assume esse alinhamento estrutural, a sustentabilidade deixa de ser a pauta de um relatório anual e passa a ser o critério que define cada pequena decisão do cotidiano.
Ao combater o ODSwashing por meio do letramento e do engajamento ativo, o Movimento ODS SC e seus signatários constroem um ativo imensurável no território catarinense: a confiança. É essa integridade coletiva que blinda as nossas instituições contra o cinismo, engaja colaboradores de verdade e converte as metas globais da ONU em transformações estruturais reais. Sem essa coerência na base, a Agenda 2030 perde sua força motriz e se transforma em retórica; com ela, Santa Catarina se consolida como um exemplo de impacto sistêmico e sustentabilidade prática.
Conclusão
A Agenda 2030 não propõe apenas fazer mais projetos. Ela propõe repensar a forma como produzimos, consumimos, governamos, educamos e nos relacionamos com o território.
Por isso, impacto real não nasce apenas de iniciativas positivas isoladas, mas da coerência entre propósito, operação e transformação.
Os ODS deixam de ser discurso quando passam a orientar decisões concretas, inclusive aquelas que acontecem longe dos relatórios e das campanhas institucionais.
Referências Bibliográficas
BEER, Michael. High Commitment High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained Advantage. San Francisco: Jossey-Bass, 2009.
CAPRA, Fritjof; LUISI, Pier Luigi. A Visão Sistêmica da Vida: Uma Concepção Unificada e suas Implicações Econômicas, Ecológicas, Psicológicas e Sociais. São Paulo: Editora Cultrix, 2020.
ELKINGTON, John. Canibais com Garfo e Faca: O Tripé da Sustentabilidade. São Paulo: Makron Books, 2001.
HERAS-SAIZBARITORIA, Iñaki et al. Do Sustainable Development Goals garish icons cover up business-as-usual? Corporate Social Responsibility and Environmental Management, v. 29, n. 5, p. 113-125, 2022.
LYON, Thomas P.; MONTGOMERY, A. Wren. The Means and End of Greenwash. Organization & Environment, v. 28, n. 2, p. 223-249, 2015.
MDPI SUSTAINABILITY. Between Discourse and Practice: Strategic Decision-Making and Sustainable Development Goals. Sustainability, v. 17, n. 16, p. 7366, 2025.
MEADOWS, Donella H. Thinking in Systems: A Primer. White River Junction: Chelsea Green Publishing, 2008.
OECD. Driving Policy Coherence for Sustainable Development: Accelerating Progress on the SDGs. Paris: OECD Publishing, 2023. Disponível em: https://doi.org/10.1787/a6cb4aa1-en. Acesso em: 13 mai. 2026.
Acompanhe nossa trilha de conhecimento mensal sobre os ODS. No próximo artigo, vamos entender por que ninguém é sustentável sozinho.
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Regina May é Assessora Executiva do Movimento ODS Santa Catarina, com atuação focada em desenvolvimento comunitário e sustentável desde 2001. Foi uma das fundadoras do Movimento ODS SC em 2009. Possui especialização em Direitos Humanos, Responsabilidade Social e Cidadania Global.
